SaaS创业路线图:数据在企业演进中的价值

SaaS创业路线图:数据在企业演进中的价值
吴昊,SaaS战略及营销参谋,系列文章作者(SaaS创业路线图)每个toB创业者都对自己客户的现状适当了解,但你知道在这个改变多端的VUCA年代,客户的企业究竟会往哪个方向开展吗?刚过去的这个周末,我在中欧课堂上听了方二教授的立异战略课程,对此有了更全面的的认知。今日给咱们共享一下。(课程现场十分精彩,我只陈说了1%的内容,咱们自己找机会在各种场合现场听吧!)方教授的课叫做《互联网和智能商业的立异战略》,引用了约20个自己或其他中外教授在企业实证研讨的数据成果,全程简直无x点。EMBA的课程是90分钟歇息一次,我往常就喝水多,3天里在“忍一下”仍是“赶忙去一趟”之间纠结了十几次言归正传,咱们先快速回忆一下企业安排的开展前史:一、安排的变迁:交易本钱下降的进程亚当·斯密的《国富论》用制作一根针的比如告知咱们,进步功率要靠分工协作。1910s的福特轿车是现代企业的1.0版别。其时与上游供货商的长途交流及协作很困难,为了保证出产,福特除了出产车身,也不得不到东南亚开直营厂自行出产橡胶和轮胎。如上图所示,分工越细、本钱越低,在商场上优势越大,就能得到更多订单,带来更大出产规划,然后构成正反馈循环。这是安排1.0年代的商业逻辑:“笔直一体化”的出产方法,减少了企业间的交易本钱。咱们今日看到的企业现已是企业安排的2.0年代。例如宝洁与沃尔玛的协作:“大品牌”和“大途径”各自发挥自己的中心竞赛力,在价值链上进行跨安排的分工(而不是把一切分工都放在一个企业内部),经过协作下降交易本钱,完结商场共赢。商业开展到今日,咱们能够发现有许多商场环境的改变:* 用户圈层化、查找本钱下降 —— 构成许多“小众商场”* 安排间交易本钱(包含交流、信赖、协同本钱)下降 —— 呈现许多“小安排“* 由于网络效应、规划效应、认知集合(客户快速挑选知名品牌)——构成“头部效应”(职业集中度不断上升)。实际上,头部企业的事务鸿沟会越来越宽,直到办理本钱超越边沿效益或许协同效应下降。方教授称此为“大生态”年代。安排3.0版别的趋势是:灵敏安排、网络协作和数字赋能。灵敏安排的意义包含:* 大后台、小团队* 按用户而非产品功用区分团队* 更好应对成功或失利的不确定性例如海尔孵化的“雷神”(游戏设备出产商)便是一个典型事例。小结一下,从安排1.0到3.0,企业的三个阶段分别是:* 点:价值的供应者(单个企业完结出产制作全进程)* 线:价值链的整合者(整合出产制作上下游)* 网:价值网的构建者(“大生态”)我找了一张“浙江电网主干线及首要电厂示意图”给咱们脑补一下从点到线、再到网的联系:二、企业立异战略的三个挑选不管企业巨细,它只需2个部分有价值:产品和用户。(SaaS公司也有2种扩张方法:用同一个产品不断扩大用户规划;或许,围绕着必定数量的用户(通常是头部客户或大客户)不断发明新的产品做穿插出售。)咱们用一组零售职业的比如,讲讲企业立异战略的三个挑选:* 技能抢先* 杰出运营* 用户密切三家美国零售企业的不同战略挑选在沃尔玛之前,没有零售公司能够在美国10万人口的小镇上成功运营有许多SKU产品的超市。它的中心竞赛力是:条码(首个运用条码的企业)、数据化精密办理、数据密度与实体网络的密度结合。沃尔玛界说自己不是零售公司,而是“技能驱动的供应链连锁企业”。它的立异类型是“技能抢先”。“全食”于2017年被亚马逊以137亿美元收买,它的团队来自酒店办理和奢侈品职业,选用的是“用户密切”服务高端用户的立异形式。“Costco超市”是美国最大的连锁会员制仓储量贩店,它的第一家我国店将于本年8月在上海开业。在美国,它瞄准的是中端商场,单店的SKU只需3千左右,带来的优势是针对同一个供货商的收购量大、SKU还少(意味着制作本钱低),因而能够拿到商场上最低的价格。一起,它的加价只需7~10%,因而价格优势显着。它在全球有8000万会员,其立异战略不是“用户密切”,而是“运营杰出”。Costco最大的优势是SKU少,最大的应战也是SKU少。适当于它在帮客户选产品,一个品类只选很少品牌。一旦收购挑选有误,事务遭到的影响比沃尔玛大得多。为此Costco提早3年就在天猫开店,意在收集客户购买数据。从这组事例中,咱们能看到数据和智能对“立异战略”的价值。咱们再持续探求:三、企业立异的5个支柱谁都知道要立异,但立异该怎么做呢?方教授经过研讨中、美企业的开展前史和先进企业的立异战略,提出了企业立异的5大支柱:* 事务数据化* 办理智能化* 服务个性化* 协作网络化* 安排灵敏化在安排3.0下,原有的“规划——分工——功率”形式现已进化成为以下这个新形式:“规划”带来许多数据,协助企业建立了智能化办理和供应“个性化服务”的才干,这些个性化服务提升了用户体会,又带来更多用户、构成更大“规划”……我特别强调以下2点:1、“数据驱动的服务转型”方教授介绍他自己的一篇研讨论文中有这样的数字:从1990s到2009年,美国制作业企业服务收入的比重从9%上升到52%。正如许多SaaS圈内的朋友问我,SaaS公司怎么从做“东西SaaS”转向做“商业SaaS”(详见:SaaS创业路线图(55)SaaS产品分类及其开展方向 ),制作企业也会问:“我一制作产品的,怎么转型做服务啊?”举个比如,GE制作航空发动机,先是卖给航空公司,但后来改为租借“飞翔小时”,节省的燃油等费用GE能够与航空公司分红。当然这个改变也是苦楚的,据研讨,服务占比从0上升到20%期间,企业赢利是下降的,之后企业赢利会上升。为什么服务能让赢利上升呢?由于产品模块化后(例如造新能源轿车,中心部件大部分是收购的),门槛下降、竞赛加重,既有商场份额很难守住。只需更靠近客户、非标的服务才干取得更高赢利。产品转型服务有三个阶段:* 产品才干缺乏,经过人工服务补偿* 经过服务与产品的协同,为客户供应增值价值* 服务的产品化:企业的主营事务收入来自服务,产品仅仅服务的载体2、数据驱动的个性化转型这个年代的商场上,其实有一组互相矛盾的供需联系 ——顾客的个性化需求 vs 企业经过规划化下降边沿本钱的希望那么,应该怎么下降个性化的本钱?①供应链:经过确定中心供货商、将收购联系改变为长时间协作联系,供应链中的上下游才干活跃合作习惯新的个性化需求(这也是构成“大生态”价值网的动力);②运营端:个性化是“极致的标准化”,经过“产品库”下降个性化本钱(许多家装规划公司选用这个方法)。③需求端:场景化的需求发掘方法。关于第3点,教授讲了一个比如。某定制轿车公司,前期收集客户需求的模板是这样:色彩选项、发动机选项、座椅选项…共200个。你能够幻想客户挑选时有多困难后来改为按客户用车需求来查询:购车预算、家庭成员数量、首要出行场景……这样客户只需填下20个选项就能看到引荐车型。可见,供应越是丰厚的年代,越需求从运用场景的视点,而非产品功用的视点考虑问题及建立企业的安排。SaaS产品上PaaS架构也是为了习惯这个趋势。我见过有的SaaS产品初始化阶段有大几百个装备选项,是否也应该考虑从客户运用场景的视点从头规划,便利客户的体系办理员装备,也下降SaaS公司自己的施行本钱?(当然,国内大部分PaaS都是假PaaS,我上星期在一个媒体采访中有具体解读,估量咱们这周应该能看到了。)四、数据在企业安排演进中的价值在整个“立异战略”的课上,方教授讲到“数据”这个词不下百遍。企业立异的5大支柱:事务数据化、办理智能化、服务个性化、协作网络化、安排灵敏化,都需求数据体系的支撑。我和不同VC中做出资的朋友谈天,大部分都很看好每个职业排名前2的SaaS公司未来的数据价值。企业需求使用内部数据进步事务及办理功率、需求客户的行为数据进步客户服务的准确度及满意度、需求上下游的出产及物流数据进行供应链协同……这些数据曾经都涣散在各个独立布置的软件体系里,一个大企业有上百个“信息孤岛”,难以使用。而SaaS的云布置特性,将给这一切带来或许。不用忧虑客户不接受,我在《 SaaS创业路线图(34)SaaS公司的数据价值 》里说过:总有一个场景,会让客户乐意奉献自己的数据。方教授的这次课程讲的是新年代的立异战略,却让我愈加深信SaaS公司的数据价值,你呢?